球王会 - 球王会手机版—让字节跳动、谷歌实现爆炸性增长的秘密：风靡硅谷的OKR事情法

本文摘要：文丨雨乔编辑丨欧锋头图丨图虫创意“知识型组织中，每一小我私家都是治理者”，这是德鲁克关于治理者的重新界说。张一鸣在字节跳动八周年的全员信中写道：“他对于目的治理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”字节跳动的乐成与善用OKR不无关系，追求效率让它从知春路的一家小公司发展为估值1000亿美元的独角兽。 在海内，华为、、百度、滴滴、美团等企业都在接纳 OKR治理系统。在外洋，Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook等硅谷公司也在接纳OKR。

文丨雨乔编辑丨欧锋头图丨图虫创意“知识型组织中，每一小我私家都是治理者”，这是德鲁克关于治理者的重新界说。张一鸣在字节跳动八周年的全员信中写道：“他对于目的治理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”字节跳动的乐成与善用OKR不无关系，追求效率让它从知春路的一家小公司发展为估值1000亿美元的独角兽。

在海内，华为、、百度、滴滴、美团等企业都在接纳 OKR治理系统。在外洋，Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook等硅谷公司也在接纳OKR。

OKR被看成企业治理的万能神药。到底什么是OKR？OKR，即目的与关键结果法（Objectives & Key Results），由英特尔公司CEO安迪·格鲁夫发现，曾让英特尔扭转危机。厥后，英特尔的VP 约翰·杜尔将OKR引入谷歌，让谷歌在难题时期从销售收入 100 亿美元增长到 7000 亿美元，一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。今后，OKR开始广为人知。

OKR的起源安迪·格鲁夫被称为“OKR之父”。1971年，英特尔启动了OKR系统，其时公司建立刚满3年。在格鲁夫出任英特尔首席执行官执掌公司的12年，公司每年返还给投资者的回报率凌驾40%，与摩尔定律曲线持平。

OKR系统并非凭梦想象而来，格鲁夫追寻着一位传奇人物的脚步，他就是首位伟大的现代商业治理思想家——彼得·德鲁克。20世纪初期，现代治理理论降生了。

现代治理的先驱者认为，最富有效率、最有利可图的组织应该是独裁式的，有人发出下令，有人接受和执行下令，这被称为“泰勒-福特模型”。半个世纪后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否认了这个模型，构想出一种新的治理理念：具有人文主义的效果驱动型治理。他认为公司应该建设在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机械。

德鲁克的目的是制定出“充实发挥小我私家能力和责任感的治理原则，同时梳理配合的愿景和努力偏向，建设团队互助精神，协调小我私家和配合目的的和谐一致。”1954年，德鲁克在其名著《治理的实践》一书中将这一原则界说为“目的治理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫治理理念的基础，也是现代所说的OKR的起源。

OKR的本质OKR文化的本质是绝对老实、摒弃小我私家利益和忠于团队，这也是安迪·格鲁夫思想的焦点。目的(O)与关键效果(KR)，目的就是想要实现的工具，关键效果是检查和监控如何到达目的的尺度。如果没有一个详细数字可以权衡这些效果，那么它就不能算是一个关键效果。

康健的OKR文化主要包罗以下几点：少即是多、自下而上设定目的、配合到场、保持灵活、敢于失败。OKR是工具，而非武器。一个组织可能需要4-5个季度才气完全适应这个系统，而构建成熟的目的则往往需要更长的时间。对于规模较小的初创企业，OKR是一种生存工具。

尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速发展。只有这样，才气在资本枯竭之前获得足够的后续生长资金。

对于中等规模和快速扩张的组织，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期，需要尽快做什么，以及详细谁来执行。OKR让员工的垂直目的和水平目的都能够保持一致。对于大型企业，OKR就像是闪烁的路标，能够在差别部门的员工之间建设联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。

正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格在《重新界说公司：谷歌是如何运营的》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司首创人的‘往大处想’加以制度化的简朴工具”。OKR四大利器想法很容易，执行最重要。OKR系统主要有四大利器：聚焦、协同、追踪、挑战。

高绩效组织应该聚焦重要的事情，同时清楚什么是不重要的。对于部门、团队和小我私家来说，OKR是一种精准相同的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目的，聚焦到关键的乐成要素上。OKR具有透明性，上至首席执行官，下至一般员工，每小我私家的目的都是公然的。

这种自下而上的协同，将小我私家孝敬与组织乐成联系起来，为事情赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了小我私家的到场和创新。OKR是由数据驱动的，定期检查、目的评分和连续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、卖力的精神。

危险的关键效果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在须要时对其举行修改或替换。OKR激励我们不停逾越之前设定的种种可能，甚至超出我们的想象力。

通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具缔造力和雄心的自我。利器一：聚焦聚焦是OKR系统的第一利器。OKR系统为企业提供最卓越的工具，即“聚焦”。

只有当我们将目的的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。自上而下的、只是做更多任务的时代已经由时了，下令需要让位于问题：什么是最重要的？史蒂夫·乔布斯曾说，“创新意味着对1000件事说不”。

太多的目的可能会模糊我们对重要事务的关注，或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的工具。对于小我私家而言，选择性目的设定是防止过分扩张的第一道防线。

格鲁夫认为“这是治理的艺术，治理的艺术在能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充实发挥杠杆作用并能让你专注于此的运动。”拉里·佩奇认为，“乐成的组织往往是最大化使用现有资源，集中精神打造顶级产物的组织。”OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和，它是一些列经心筹谋的目的，推感人们在此时现在努力前行。

知道要去那里的人，往往会更清楚如何到达目的地。利器二：协同最高目的一旦设定，真正的事情就开始了。

当目的从计划转向执行时，治理者和员工都必须将自己天天的事情与组织愿景联系起来，这种联系的专业术语就是“协同”。然而遗憾的是，协同在组织中很是稀缺。

对于大多数企业而言，其目的仍然属于不行公然的秘密。有研究讲明，只有7%的员工完全明白公司的谋划战略，以及企业为了实现配合目的期待他们做什么。员工们往往很难明确自己应该首先做什么，每一件事看起来都重要，一切似乎都很紧迫，但真正需要完成的是什么呢？谜底就在于聚焦、透明的OKR。OKR将每小我私家的事情与团队事情、部门项目及整体的组织使命联系起来。

在字节跳动，公司所有的OKR都是公然的，包罗张一鸣。在每两个月的“CEO面临面”、部门业务相同双月会上，张一鸣会公然讲自己的OKR进度。他会打分和自我分析那里做得不错，那里做地欠好。OKR系统最强大的气力，往往来自焦点治理层之外的洞察力。

与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。正如安迪·格鲁夫所说“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化，销售人员往往比治理者更先明白主顾需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。

”解放人的思想，并支持他们找到正确谜底，这是资助每一小我私家取得乐成的关键。人类作为一个物种，盼望相互之间建设联系。

利器三：追踪如果共享目的基础就没人能看到，那么这个系统能算是透明的吗？随着结构化目的设置尺度的提高，越来越多的组织开始接纳功效强大、专业且基于云服务的OKR治理软件。传统的目的设置方法在集会记载、电子邮件、电子文档和幻灯片浪费了大量时间，有了OKR治理平台，所有相关的信息都可以在需要的时候准备停当。研究讲明，取得可量化的进步，相比工种的认可、款项刺激或实现目的自己，对人更有驱动力。人们盼望知道自己天天是如何取得进步的，天天都市有一个新的起点，天天都能看到自己的点滴进步。

在OKR周期竣事时我们应该反思：我是否完成了所有的目的？如果是，是什么促成了我的乐成？如果没有，我遇到了什么障碍？如果我要重新写一个完整的目的，需要做什么改变？我学到了哪些履历，可以资助我更有效地制定下一个周期的OKR？对OKR举行总结，既要回首已往，又要展望未来。利器四：挑战最大的风险是什么也不做。

《这就是OKR》作者约翰·杜尔对创业者的界说是，那些不仅仅思考种种可能性，而且将种种可能性付诸实践的人。谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为答应型目的，另一类称为愿景型（或挑战性）目的，二者有着本质的差别。答应型目的与日常考核指标精密相连，好比产物公布、预定、招聘。

一般来说，这些答应型目的应该在划定内时间全部完成。挑战性目的反映了更雄伟的蓝图、更高的风险，以及更偏重于未来的导向。由界说就可以看出，挑战性目的是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是组成谷歌OKR的一部门。

在谷歌的OKR治理气氛中，70%的完成率就被认为是乐成的了，至少有30%的目的在设定时就被认为是达不到的。如果追求卓越，那么这样一个“令人不行思议”的挑战性目的就是一个好的起点。有时候，挑战性目的并不像它看起来那样疯狂，就像拉尔斯在《在丛中》一书中讲的那样“有时候，我们是会低估自己能力的。

”OKR与CFR彼得·德鲁克是最早关注到治理者与下属直接对话会带来价值的人。与OKR系统相辅相成的，是连续性绩效治理(CFR)，包罗对话、反馈、认可(conversation，feedback，recognition)。

依据他的推算，治理者90分钟的谈话可以影响下属两周的事情效率。随着职场对话变得越来越不行或缺，司理们的角色由监工转化为指导者、领导者或是引领者。

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于视察和履历的意见，可以帮我们相识自己给别人留下的印象。”连续性的认可是提高到场度的一个强有力的驱动因素。只管看起来很容易，但一句简朴的“谢谢你”对于打造一支高到场度的队伍有出其不意的效果。

在Zume披萨公司，每周五全员都市到场公司的“总结”集会，集会竣事时，组织中的每一个成员都市对做出良好孝敬的成员给以主动、真诚、发自心田的歌颂。当雇员的成就获得认可，就会引发一种感恩的文化。创新文化贝索斯曾说，“你需要一种勉励创新的文化，无论这种创新是何等微小。

”当一个组织没有准备好完全开放和负担起责任时，在实施OKR前需要举行文化建设事情。如果无法解决文化障碍，厘革的“抗体”就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中表现，“首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，然后让合适的人处在合适的位置上。

”OKR是一种思维方式，如果错误地明白它，可能会过于僵化。为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于OKR治理系统，而不是传统的KPI绩效治理方法呢？从严格意义上来说，OKR是目的治理方法，而不是绩效治理方法。前者确保公司聚焦解决重要难题，后者更注重绩效考核。在字节跳动，犯错并不行怕，公司甚至勉励“找bug”的文化，公司食堂一直播放全球用户对产物的吐槽。

对于员工犯错，张一鸣认为生机其实是偷懒的体现，有可能抹杀创新的火苗。列纳德·蒙罗迪诺在《潜意识：控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他动物的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，明白和互助能力是首要因素。

”这也是OKR所强调的：集中众人的智慧和气力以告竣配合的目的。在OKR实践中，思想的转变比工具的应用更重要，许多人把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结构导向。在OKR实践中的历程中，最大阻力不是能力，也不是资源，而是来自于认知。

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